«Temos trunfos tecnológicos impares»

«Ser-se disruptivo e até um bocadinho atrevido» é a fórmula que Miguel Luz Pinto tem procurado aplicar à estratégia de negócio que definiu para a DOIS. É bem sabido que os tempos são de concorrência feroz, de competitividade e diferenciação e é por isso que o CEO aposta na diversificação do risco e na procura de novos projetos e de clientes que lhe permitam diversificar a carteira de negócio, com referências que sejam desafios para as equipas de projeto e para a tecnologia que têm no seu portefólio. Mesmo que os resultados anuais oscilem sempre numa proporção equivalente à dimensão dos projetos conquistados, a ordem é para acumular novas referências e capitaliza-las para o volume de negócios.

Ntech.News – Como olham para o mercado nacional?

Miguel Luz Pinto – Não é um mercado fácil, não é. Há muita concorrência, mas mesmo assim temos resultados. Em 2016 buscamos atingir a meta de duplicar o número de clientes e estivemos muito perto, o que é positivo. Ou seja, não dependemos de projetos muito grandes, nem de um só cliente, nós diversificamos o risco. Apesar de termos tido números de faturação um pouco abaixo do que estava previsto, diversificámos o risco, porque temos clientes novos, temos mais oportunidades que a seu tempo irão dar frutos. A diversificação do risco é ponto assente na nossa estratégia, assim como a procura constante por novas oportunidades e novos clientes, muitos dos quais ainda ninguém ouviu falar. Temos na nossa carteira clientes dos mais variados sectores de mercado e de negócio. Se existem oportunidades e se as conseguimos capitalizar, devem existir ainda muitas mais em que com persistência, com algum trabalho de campo, iremos conseguir gerar valor e conquistar clientes.

Como se orientam para estar nessas oportunidades emergentes? Há segredos?

Conseguimos perceber quais são as tendências de mercado e, percebendo essas tendências, sabemos onde é que os outros andam. Vai tudo atrás das tendências. O segredo é ser disruptivo e ser até um bocadinho “atrevido”.

Como conseguem ser disruptivos num mercado que persegue tendências?

Temos trunfos tecnológicos impares. Eu diria que a Huawei cola bem com essa estratégia. A Huawei quer ganhar mercado e tem tecnologia de disrupção. Partindo do princípio do que são as tendências e os hábitos, o mercado português esteve até aqui rendido aos fabricantes tradicionais e às suas ofertas habituais. A entrada da Huawei, com um posicionamento forte assente num portefólio global de A a Z, começa a chocar com estes fabricantes tradicionais. E portanto, ser disruptivo cola bem com esta parceria. O ser atrevido é não termos medo de irmos a jogo e vamos como se fossemos o fabricante que representamos, e vamos para ganhar.

Como conseguem manter-se competitivos na guerra de preços?

Na guerra de preços procuramos o equilíbrio entre a oferta disponível e a gama de produtos da Huawei, com aquilo que conseguimos entregar do ponto de vista da componente de serviço. É este equilíbrio que é difícil de encontrar e é com base nele que temos de tomar decisões de ir ou não a jogo. Claramente temos muitos projetos, e essa é a única forma que temos de conseguir trazer rentabilidade, é vender muito mais. Não conseguimos fazer dois ou três negócios de alguma dimensão por variadíssimas razões, pode não ser só a questão de preço ou estratégia, pode ser também o fato de os clientes procurarem chamar quatro ou cinco fornecedores para os projetos para promoverem o esmagamento de preços, mesmo sabendo ao qual vão entregar o trabalho desde o dia um. Recordo-me de ter projetos em que tínhamos 40 e tal por cento de margem. Nunca mais vai existir. Hoje em dia aquilo que se faz é o equilíbrio do ponto de vista de serviços, de produto, parceiros, incentivos, é uma estratégia conjunta e que tem funcionado.

As oscilações nos resultados do ano passado estão relacionadas com esta volatilidade dos clientes e dos projetos?

A verdade é que não temos uma estrutura tão grande que nos permita estar em todo o lado.  Não pretendemos correr para todos os lados e depois no fim perante a impossibilidade de fazer um bom trabalho fechar as portas. Sabemos até onde temos capacidade de responder ao mercado com a qualidade e profissionalismo que queremos refletir na nossa estratégia, não vamos a todos e isso por vezes reflete-se nos nossos resultados. Por outro lado, não há projetos tão grandes como havia. Projetos de três, quatro, cinco milhões não existem muitos.

 

Transformação Digital e proteção de dados traz oportunidades

Que tipo de projetos é possível encontrar hoje no mercado nacional? Consideram que há um chamamento da transformação digital?

São essencialmente projetos médios. Os projetos grandes aparecem ao fim de quatro anos e em ciclos. Estamos a falar de renovações tecnológicas, projetos de renovação de data center, migrações em que é preciso replicar a infraestrutura, são esse tipo de projetos. Esta questão da proteção de dados também vai trazer novas oportunidades, porque é algo que não estava muito claro, nem para o cliente, nem para o fornecedor. Partindo do princípio de que a lei já está praticamente clara naquilo que é necessário, relativamente à proteção de dados, vai ter que haver uma procura por esses serviços e garantir que de facto os dados têm proteção. Vão existir projetos paralelos e projetos novos, de alguma dimensão, que vão alimentar o mercado. E é assim que todos os anos o mercado consegue ter uma dinâmica permanente. Será a transformação digital, a proteção de dados, as smart cities e tudo o que aí vem. A evolução do mercado e da tecnologia vai permitir novas oportunidades.

Como articulam esta decisão de ter um novo escritório no Porto com a restante estratégia?

O objetivo é termos lá uma localização que nos permita sustentar a operação que temos no Norte, nomeadamente com os operadores. Faz sentido termos um espaço que nos permita receber os clientes e capitalizar novas oportunidades com novos clientes e projetos.

O que pretendem alcançar em 2017?

Aquilo que nós pretendemos é consolidar a nossa posição no mercado. Como estamos com dor de crescimento, queremos perceber como vamos crescer. Se o vamos fazer sem recorrermos a investimento externo ou não, se temos de recorrer a aumento de capital ou não. Aqui há alguns anos perguntaram se a DOIS estava à venda, e eu disse que a DOIS está à venda desde o primeiro dia. Quem quiser fazer parte do nosso projeto é sempre bem-vindo. Não sou agnóstico nem fundamentalista, relativamente a isso.

Está recetivo a novos desafios?

Não viro as costas a um bom desafio. Temos de falar disso de uma forma muito tranquila. Se alguém quiser juntar-se ao projeto, que traga valor e que potencie a empresa, estamos sempre dispostos a ouvir. Como também podemos fazer o inverso. Conversar e ouvir outros.

Quando diz ouvir, quer dizer que também estão abertos a investir?

Também podemos andar à procura. Se fizer sentido, sim. Olhar para outras coisas e perceber até que ponto podem trazer mais-valias. Isso é perfeitamente normal. Mas é importante que isso aconteça, porque permite que o mercado funcione sozinho e naturalmente. Não estamos aqui fechados, é perfeitamente normal que olhem para nós e para o facto de termos feito um excelente trabalho.

Quais são as linhas da vossa estratégia para este ano?

Temos que estar mais no mercado. Temos que estar mais perto dos clientes, temos que procurar, temos que sair um pouco da caixa e potenciar as referências que vamos tendo fora de Lisboa, replicando-as noutras zonas geográficas. Só assim é que vamos conseguir angariar clientes e ter novas oportunidades. Não pretendemos reinventar a roda, mas sim melhorar a atitude perante o mercado e a forma como nos relacionamos e comunicamos com as empresas. São essas pequenas coisas que fazem a diferença.

 

Há um motor chinês que gera competitividade junto das empresas

A Huawei é um dos pilares que sustenta essa nova forma de ir para o mercado?

A Huawei tem uma oferta muito interessante, consegue integrar a determinados níveis e apresentar soluções muito mais sólidas e eficazes a preços praticados em gamas inferiores. Isso promove o interesse do cliente. A Huawei é o nosso “motor”, depois temos as rodas, o volante, e tudo o resto.

Até que ponto este “motor” é diferente?

Se fossemos fazer aquilo que os outros fazem, éramos mais um. Na longa lista de fornecedores que os clientes já têm, ia aparecer a DOIS, no fim. Com a Huawei não. Com a Huawei invertemos a lista. Quando se olha para a lista de fornecedores que trabalham com a Huawei em Portugal, a DOIS aparece no primeiro lugar. Isso fez com que a DOIS se posicione onde está hoje. Temos promovido a Huawei de uma forma como ninguém a promove em Portugal, acho que é visível.

A tecnologia Huawei é vista como uma alternativa de valor pelas empresas?

Se olharem para a nossa carteira de clientes e para referências como a RTP, a Auchan, câmaras municipais, farmacêuticas, como a BIAL, já se percebe que as coisas estão a mudar.

Qual é na sua opinião o maior trunfo da tecnologia Huawei no segmento empresarial?

É o fato deles conseguirem provar que já não são só bons a fazer telefones. Quem olha por exemplo para um servidor Huawei e o testa, acaba por ter uma surpresa, porque é sólido, é fiável, é robusto. Os componentes não são componentes da loja dos 300. As pessoas olham para a tecnologia e começam a perceber que são equipamentos com capacidade e com robustez, que não criam risco de qualidade e têm o benefício da qualidade-preço vs. tecnologia e, sobretudo que não lhes criam problemas ao nível do negócio.

Datacenter, virtualização e networking marcam a oferta de tecnologia. Como estão a posicionar-se para diversificar o negócio para lá do produto?

Hoje 30% das receitas da empresa já vêm dos serviços. A grande maioria, 70% continua a ser receita de produto. O objetivo é equilibrar o produto e os serviços. Tendo presente que na área do IT há ciclos bem definidos, a DOIS quer ser o parceiro do cliente. Crescer numa base de upsell e cross-sell na base instalada, mas também procurar novos clientes, faz parte do roadmap de crescimento da tecnológica. No ano passado trouxemos mais de 40 novos clientes, este ano se calhar não vamos conseguir 40 novos, mas à volta de 20 a 30 clientes, seguramente. É o que vai mantendo a sustentabilidade da empresa.

Que novidades têm nesta área?

A DOIS desenvolveu uma oferta de Service in a Box (SIB) para conseguir entregar serviços aos clientes. O objetivo é prestar auxílio ao cliente no desempenho das suas redes no dia a dia, assim como auxiliar a produtividade que eles disponibilizam aos clientes finais. O Service in a Box surge da necessidade de termos os nossos técnicos sempre ocupados, após os projetos. A gestão e o suporte marcam esta área de oferta.

Como têm evoluído a equipa?

Do ponto de vista de equipa temos crescido e isso é importante. Somos 24. Termos pessoas capazes de responder às necessidades dos clientes, para projetos grandes – como foi por exemplo o caso do Auchan, que fechámos no ano passado, e que nos tem dado muita ocupação. Existem mais dois ou três projetos na calha, e há que perceber bem qual o impacto que isso vai ter na estrutura e no reforço da equipa.

Há margem para crescer esta equipa?

Em 2017 a nossa preocupação é ter massa crítica para ir aos projetos, reforçando a área técnica. Deverá ser um aumento devidamente enquadrado, estruturado e planeado. A nossa estratégia passa por ir crescendo consoante as coisas vão acontecendo.

 

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